L’étude publiée dans la « Harvard Business Review » du mois d’octobre 2016 est sans appel. Les milliards investis, tous les ans, dans la formation des managers n’améliorent pas, dans la plupart des cas, l’efficacité des organisations. La grande majorité des managers réadoptent leur fonctionnement antérieur dès leur retour dans l’entreprise.
L’analyse montre que ce n’est pas la qualité des formations qui est en jeu, ni l’envie sincère des acteurs de changer. Deux raisons principales expliquent cet échec gigantesque. Il provient, d’une part, de l’absence de cohérence entre ce qui est appris aux acteurs lors des sessions de formation et la réalité du fonctionnement de l’organisation dans laquelle ils reviennent. Et, d’autre part, du décalage entre ce qu’ils ont appris et les pratiques du top management.
La formation est souvent déclenchée à la suite du constat de dysfonctionnements. L’illusion est d’imaginer qu’elle va régler tous les problèmes. Ainsi, le boss qui s’exaspère de la tendance à travailler en silo ou du manque de délégation somme les ressources humaines de former les équipes à favoriser la transversalité et à déléguer. Mais, dès leur retour de séminaire de formation, elles sont bien souvent confrontées à un supérieur hiérarchique qui justement entretient le silo et attend de ses collaborateurs directs qu’ils maîtrisent eux-mêmes tous les leviers de leur activité. Cela ne gâche pas seulement du temps et de l’argent, cela crée de la frustration, de la démotivation et du cynisme.
Cette étude invite les dirigeants à se questionner sur leur capacité à induire de la cohérence dans leur organisation. Ils considèrent trop souvent la formation comme un service dont ils valident le budget – à condition qu’il baisse – sans réelle exigence sur les résultats. Rares sont ceux qui en ont fait un outil de conduite du changement. Très peu suivent dans la durée les effets des actions lancées. La plupart des dirigeants non seulement ne s’impliquent pas dans la construction de programmes progressifs sur plusieurs années pour faire du changement durable, mais ne s’y intègrent pas non plus, considérant que leur niveau hiérarchique leur confère une exhaustivité de compétences qui les dispense de toute formation. Ayant réussi plus vite que les autres, tout les pousse à être confortés dans la répétition de leurs modes de management antérieurs. Bien qu’ils souhaitent le changement, ils en sont souvent les premiers freins.
Korona Sékongo, In Harvard Business Review
